第二波風(fēng)雨

       2005年，在《快公司》（FastCompanyMagzine）雜志8月刊上，副主編基思哈蒙德斯發(fā)表了一篇文章：“我們?yōu)槭裁春轍R”。他認(rèn)為：往好了說(shuō)，人力資源管理充其量是一種“必要的罪惡（necessary evil）”，往壞了說(shuō)，它就是一種“黑暗的官僚勢(shì)力（darkbureaucratic force）”，“盲目地推行荒謬的規(guī)章，妨礙創(chuàng)造力，阻礙建設(shè)性的變革”。

他給出了4個(gè)憎恨的理由：

HR從業(yè)者不是企業(yè)中最優(yōu)秀的人；

HR追求效率，因?yàn)檫@容易些，而且容易衡量（意指HR不重結(jié)果，不關(guān)心是否為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值）；

HR并不是為員工工作的（為了對(duì)付雇員）；

HR得不到好位置的辦公室（沒(méi)有得到企業(yè)的重視）。

簡(jiǎn)而言之，HR們的水平不高、績(jī)效目標(biāo)不明、立場(chǎng)不對(duì)且不受重視。

第三波風(fēng)雨

       當(dāng)人們對(duì)人力資源管理的作用還沒(méi)有摸到更為有效的方法時(shí)，又一顆‘炸彈’爆響了。當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師拉姆查蘭，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》2014年7月刊上，發(fā)表了一篇文章：《分拆人力資源部！》。在這篇文章中，拉姆查蘭并沒(méi)有否定人力資源管理的作用，而是指出了當(dāng)前人力資源部普遍存在的弊端，并且給出了自己的意見(jiàn)。他說(shuō)：“是時(shí)候跟人力資源部說(shuō)再見(jiàn)了。我指的不是撤銷人力資源部門執(zhí)行的任務(wù)，而是人力資源部本身。”

拉姆查蘭主張：

 應(yīng)該讓有更多有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才擔(dān)當(dāng)首席人力資源官；

       將人力資源部門一分為二——一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A)，主要管理薪酬和福利，向CFO匯報(bào)，另一部分稱為領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源(HR-LO)，主要關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報(bào)；

       人力資源應(yīng)該“將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。”

       概括拉姆查蘭的觀點(diǎn)，他拋出了一個(gè)更有現(xiàn)實(shí)價(jià)值的問(wèn)題：人力資源部到底該如何創(chuàng)造價(jià)值？

       拉姆查蘭的文章引發(fā)了更大的爭(zhēng)論，有代表性的是被譽(yù)人力資源管理之父的戴維尤里奇，他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》2014年10月刊上發(fā)表了《不要分拆人力資源部》的文章，以回應(yīng)拉姆查蘭。

       他指出：“雖然我非常尊重查蘭先生，但我相信，在不分拆人力資源部的情況下，CHRO（首席人力資源官）也可以做得更好。”“現(xiàn)實(shí)中，人們對(duì)于HR專業(yè)人士的期望的確越來(lái)越高。但查蘭先生有意無(wú)意間抨擊了整個(gè)HR群體（“是時(shí)候跟人力資源部說(shuō)再見(jiàn)了”）。這有些簡(jiǎn)單粗暴，顯然也不公平。” 

       除此之外，尤里奇更側(cè)重地闡述了人力資源管理變革的思路，勾勒出了人力資源管理的價(jià)值創(chuàng)造藍(lán)圖，讓人們重新拾起了人力資源管理的信心：提升業(yè)務(wù)素質(zhì)處于中間位置的60%的HR的價(jià)值創(chuàng)造力；HR應(yīng)當(dāng)為組織培養(yǎng)有能力、有意愿、能做出貢獻(xiàn)的人才；HR應(yīng)當(dāng)確保各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都具備正確的思維和行動(dòng)方式，為員工、客戶、投資者和社區(qū)創(chuàng)造可持續(xù)的市場(chǎng)價(jià)值；識(shí)別和打造能夠驅(qū)動(dòng)公司贏得競(jìng)爭(zhēng)的組織能力。

       他進(jìn)一步指出：打造優(yōu)秀的人才隊(duì)伍、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力，需要一個(gè)由外而內(nèi)（而不是由內(nèi)而外）的視角。在人才管理方面，這意味著要招聘客戶青睞的人才，而不僅僅只是做一個(gè)雇主；在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，這意味著高效的領(lǐng)導(dǎo)力，是由企業(yè)對(duì)客戶的品牌承諾以及投資者的無(wú)形資產(chǎn)所決定的；組織能力則將由公司在關(guān)鍵客戶心目中的形象決定。正如我之前指出的，這種由外而內(nèi)的視角，對(duì)現(xiàn)有的戰(zhàn)略人力資源思維是一種補(bǔ)充。

在這篇文章中戴維尤里奇第一次提出了人力資源管理組織結(jié)構(gòu)變革的方向：

嵌入式工作的人力資源通才（the embedded HR generalists）（HRBP），與業(yè)務(wù)部門高管共同解決人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力議題；

專家中心（centers of expertise）(COE)提供專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議； 

共享服務(wù)中心（service center）(SSC)處理事務(wù)性人事工作。

戴維尤里奇的主張得到了眾多專業(yè)人員及人力資源管理者的高度認(rèn)可，更多的企業(yè)開始思考HR如何創(chuàng)造價(jià)值，如何培養(yǎng)專業(yè)的HR人員，如何構(gòu)建高效能的HR體系。